À la fin des années 90, Pixar commençait à s’imposer comme l’un des studios les plus influents de l’animation.
Toy Story, 1001 Pattes, Monstres et Cie… film après film, le studio démontrait une capacité peu commune à développer des histoires d’un très haut niveau créatif.
Et pourtant, ces films que nous retenons aujourd’hui comme des références ne sont pas nés bons. De l’extérieur, ils semblaient avoir une formule très difficile à reproduire : du talent, une culture créative solide et une manière de travailler qui permettait d’améliorer sans cesse les idées tout au long du processus.
Chez Pixar il existe une règle non écrite qu’ils répètent souvent : les premières versions d’un film sont toujours mauvaises.
Pendant le développement d’un film, les réalisateurs présentent des avancées constantes : scènes, scénarios, décisions et problèmes qui restent à résoudre.
Ils appellent cela le « Braintrust », un espace interne où les réalisateurs montrent l’état de leurs films et reçoivent un retour direct et honnête d’autres réalisateurs et créatifs du studio. Avec le temps, ce système est devenu l’une des dynamiques les plus importantes de la culture de Pixar. Il s’agissait en réalité d’une conversation entre pairs dont le seul objectif était d’améliorer le travail.
Personne n’avait le dernier mot au-dessus des autres et, pourtant, c’est là que se prenaient certaines des décisions les plus importantes de chaque film.
Pendant longtemps, ce système a fonctionné.
Les histoires évoluaient et chaque film faisait ce saut qui le transformait en quelque chose de mémorable.
Jusqu’à ce qu’ils constatent que dans certaines équipes, peu à peu, la conversation commençait à changer. Les gens se mettaient à mesurer ce qu’ils disaient, à adoucir certains commentaires et à éviter d’insister sur certains points pour ne pas gêner le réalisateur du projet.
L’effet était très clair. Les films cessaient de s’améliorer et se contentaient d’une version simplement correcte. Le problème n’était pas le talent. Les gens avaient cessé de se remettre en question et de s’enrichir mutuellement, et l’espace du Braintrust avait perdu une partie de son essence.
Une équipe ne stagne pas quand elle manque de talent. Elle stagne quand le talent cesse de se remettre en question.
La valeur du Braintrust tenait au fait que les personnes réunies pouvaient dire ce qu’elles pensaient vraiment, quel que soit leur poste. Si vous y réfléchissez calmement, cela n’arrive pas qu’à Pixar. Il est courant que des équipes cessent d’évoluer lorsque la hiérarchie conditionne la conversation et que les gens cessent de remettre les idées en question librement. Pixar a établi trois principes pour les séances de Braintrust afin que l’essence ne se perde plus jamais.
1. Personne n’a le dernier mot.
Même s’il y a des personnes de différents niveaux hiérarchiques au sein du Braintrust, personne n’impose de décisions et le réalisateur n’est pas obligé d’accepter le retour.
2. Le retour est absolument honnête.
On ne l’adoucit pas et on ne l’enjolive pas. On dit avec naturel ce qui ne fonctionne pas et on pointe le problème directement. Mais ce n’est pas dirigé contre la personne, c’est dirigé contre le film.
3. L’objectif n’est pas d’avoir raison.
C’est d’améliorer le résultat. Ed Catmull, l’un des fondateurs, disait : « Nous ne sommes pas là pour protéger les personnes, nous sommes là pour protéger le film. » Avec ces trois principes, ils parvenaient à séparer l’ego du travail et la hiérarchie de la conversation, créant des espaces où les idées pouvaient s’améliorer sans que la hiérarchie ne limite la conversation.
— Berta
