A finales de los años 90, Pixar empezaba a consolidarse como uno de los estudios más influyentes de la animación.
Toy Story, A Bug’s Life, Monsters, Inc.… película tras película, el estudio demostraba una capacidad poco habitual para desarrollar historias con un gran nivel creativo.
Sin embargo, esas películas que hoy recordamos como referentes no nacieron siendo buenas. Desde fuera parecía que tenían una fórmula muy difícil de replicar: talento, una cultura creativa sólida y una manera de trabajar que permitía mejorar constantemente las ideas durante el proceso.
En Pixar hay una regla no escrita que ellos mismos repiten mucho: las primeras versiones de una película siempre son malas.
Durante el desarrollo de una película, los directores presentan avances constantes: escenas, guiones, decisiones y problemas que todavía necesitan resolverse.
A esto lo llaman “Braintrust”, un espacio interno donde los directores muestran el estado de sus películas y reciben feedback directo y honesto de otros directores y creativos del estudio. Con el tiempo, ese sistema se convirtió en una de las dinámicas más importantes de la cultura de Pixar. Se trataba en realidad de una conversación entre iguales cuyo único objetivo era mejorar el trabajo.
Nadie tenía la última palabra por encima del resto y, sin embargo, ahí se tomaban algunas de las decisiones más importantes de cada película.
Durante mucho tiempo, ese sistema funcionó.
Las historias evolucionaban y cada película daba ese salto que la convertía en algo memorable.
Hasta que detectaron que en algunos equipos, poco a poco, la conversación empezó a cambiar. Las personas empezaban a medir lo que decían, a suavizar ciertos comentarios y a evitar entrar demasiado en algunos puntos para no incomodar al director del proyecto.
El efecto era muy claro. Las películas dejaban de mejorar y se quedaban solo en una versión correcta. El problema no estaba en el talento. Las personas habían dejado de cuestionarse y enriquecerse entre sí y el espacio de Braintrust había perdido parte de su esencia.
Un equipo no se estanca cuando le falta talento. Se estanca cuando el talento deja de cuestionarse.
El valor del Braintrust estaba en que las personas reunidas pudieran decir lo que realmente pensaban, sin importar el puesto que ocuparan. Si lo miras con calma, esto no ocurre solo en Pixar. Es habitual que los equipos dejen de evolucionar cuando la jerarquía condiciona la conversación y las personas dejan de cuestionar ideas con libertad. Pixar estableció tres premisas para las sesiones de Braintrust y que nunca se volviera a perder la esencia.
1. Nadie tiene la última palabra.
Aunque haya personas de diferentes jerarquías dentro del Braintrust, nadie impone decisiones y el director no está obligado a aceptar el feedback.
2. El feedback es absolutamente honesto.
No se suaviza ni se adorna. Se dice con naturalidad lo que no funciona y se señala el problema directamente. Pero no va contra la persona, va contra la película.
3. El objetivo no es tener razón.
Es mejorar el resultado, Ed Catmull, uno de los fundadores, decía:“No estamos aquí para proteger a las personas, estamos aquí para proteger la película” Con estas tres premisas conseguían separar ego de trabajo y jerarquía de conversación, creando espacios donde las ideas podían mejorar sin que la jerarquía limitara la conversación.
— Berta
