Au début des années 2010, Jeff Bezos avait une obsession assez précise.
Éviter qu’Amazon ne devienne une entreprise lente, bureaucratique et installée dans le confort.
Bezos était convaincu que beaucoup d’organisations commençaient à se détériorer au moment précis où elles cessaient d’agir avec l’état d’esprit d’une startup.
Et c’est là, selon lui, que commençait le problème.
Au sein d’Amazon, Bezos parlait de deux concepts.
Day 1 et Day 2.
Pour lui, « Day 1 » représentait l’énergie d’une entreprise qui bouge encore vite, se remet constamment en question et agit avec urgence.
« Day 2 », en revanche, c’était exactement le contraire. La lenteur, le confort et le début d’un déclin progressif.
Avec le temps, cette idée est devenue l’un des récits les plus importants de la culture d’Amazon.
« It’s always Day 1. »
La phrase a commencé à apparaître dans les bureaux, les réunions et les communications internes comme une façon de rappeler que l’entreprise devait continuer de fonctionner avec la vitesse et l’ambition de ses premières années.
Pendant longtemps, ce système a fonctionné.
Amazon innovait vite, exécutait vite et obtenait des résultats difficiles à égaler.
De l’extérieur, elle semblait une organisation pratiquement inarrêtable.
Jusqu’à ce que commencent aussi à apparaître des conséquences bien plus difficiles à détecter.
Avec le temps, ils ont dû se pencher sur la façon dont ce niveau d’exigence affectait les personnes et la manière dont les équipes interagissaient entre elles.
En 2015, un article du New York Times a mis en lumière une partie de cette réalité interne.
Des employés travaillant sous une pression constante, des réunions particulièrement tendues et des cultures où beaucoup sentaient qu’ils ne pouvaient pas se montrer vulnérables sans que cela ait des conséquences.
Amazon était une organisation pleine de profils brillants et d’équipes extrêmement talentueuses.
Le problème résidait dans la façon dont la pression affectait les dynamiques humaines au sein des équipes.
Les gens se mettent à protéger davantage leurs décisions, certaines réunions deviennent défensives, et le conflit cesse d’être géré depuis la collaboration pour être géré depuis la tension.
Et quand cela se produit, l’usure au sein de l’équipe se met à croître bien plus vite qu’il n’y paraît.
Cela n’arrive pas qu’à Amazon.
Il est courant, dans les environnements très exigeants, que surgissent des tensions et des dynamiques où la pression finit par détériorer la coordination et la cohésion de l’équipe.
La pression ne casse pas les équipes. La façon dont les équipes apprennent à interagir sous pression, elle, le peut.
C’est pourquoi de plus en plus d’organisations commencent à prêter attention non seulement à la performance des équipes, mais aussi à la qualité des conversations qu’elles tiennent lorsque l’exigence augmente.
Cette semaine, nous lançons l’atelier : Cohésion et conflit dans les environnements très exigeants.
Nous travaillerons des outils d’écoute active, de résolution constructive des conflits, de gestion du stress et de responsabilité partagée pour améliorer la façon dont les équipes affrontent les conversations difficiles et les situations de pression.
L’approche est pratique et applicable au quotidien, visant à améliorer la coordination, la cohésion et la qualité des dynamiques au sein d’équipes exigeantes.
Si l’idée de travailler ce type de dynamiques dans votre organisation vous intéresse, écrivez-moi et nous en parlons.
Pensez-vous que la pression améliore ou détériore la façon dont les équipes interagissent ?
— Berta
