A comienzos del 2010, Jeff Bezos tenía una obsesión bastante concreta.
Evitar que Amazon se convirtiera en una empresa lenta, burocrática y acomodada.
Bezos estaba convencido de que muchas organizaciones empezaban a deteriorarse justo en el momento en el que dejaban de actuar con la mentalidad de una startup.
Y ahí era donde, según él, empezaba el problema.
Dentro de Amazon, Bezos hablaba de dos conceptos.
Day 1 y Day 2.
Para él, “Day 1” representaba la energía de una empresa que todavía se mueve rápido, cuestiona constantemente y actúa con urgencia.
“Day 2”, en cambio, era justo lo contrario. La lentitud, la comodidad y el inicio de una decadencia progresiva.
Con el tiempo, aquella idea terminó convirtiéndose en una de las narrativas más importantes de la cultura de Amazon.
“It’s always Day 1.”
La frase empezó a aparecer en oficinas, reuniones y comunicaciones internas como una forma de recordar que la empresa debía seguir funcionando con la velocidad y ambición de sus primeros años.
Durante mucho tiempo, aquel sistema funcionó.
Amazon innovaba rápido, ejecutaba rápido y conseguía resultados difíciles de igualar.
Desde fuera, parecía una organización prácticamente imparable.
Hasta que empezaron a aparecer también algunas consecuencias mucho más difíciles de detectar.
Con el tiempo, tuvieron que centrarse en cómo afectaba ese nivel de exigencia a las personas y a la manera en la que los equipos se relacionaban entre sí.
En 2015, un artículo del New York Times sacó a la luz parte de esa realidad interna.
Empleados que trabajaban bajo una presión constante, reuniones especialmente tensas y culturas donde muchas personas sentían que no podían mostrarse vulnerables sin que eso tuviera consecuencias.
Amazon era una organización llena de perfiles brillantes y equipos con muchísimo talento.
El problema era la forma en la que la presión afectaba a las dinámicas humanas dentro de los equipos.
Las personas empiezan a proteger más sus decisiones, algunas reuniones se vuelven defensivas y el conflicto deja de gestionarse desde la colaboración para empezar a gestionarse desde la tensión.
Y cuando eso ocurre, el desgaste dentro del equipo empieza a crecer mucho más rápido de lo que parece.
Esto no ocurre solo en Amazon.
Es habitual que en entornos de alta exigencia aparezcan tensiones y dinámicas donde la presión termina deteriorando la coordinación y la cohesión del equipo.
La presión no rompe los equipos. La forma en la que los equipos aprenden a relacionarse bajo presión sí puede hacerlo.
Por eso cada vez más organizaciones están empezando a prestar atención no solo al rendimiento de los equipos, sino también a la calidad de las conversaciones que sostienen cuando la exigencia aumenta.
Esta semana lanzamos el taller: Cohesión y conflicto en entornos de alta exigencia.
Trabajaremos herramientas de escucha activa, resolución constructiva de conflictos, gestión del estrés y responsabilidad compartida para mejorar la manera en la que los equipos afrontan conversaciones difíciles y situaciones de presión.
El enfoque es práctico y aplicable al día a día, orientado a mejorar la coordinación, la cohesión y la calidad de las dinámicas dentro de equipos exigentes.
Si te interesa explorar cómo trabajar este tipo de dinámicas en tu organización, escríbeme y lo vemos.
¿Crees que la presión mejora o deteriora la forma en la que se relacionan los equipos?
— Berta
