Durante décadas, Toyota se convirtió en una referencia mundial en calidad, eficiencia y mejora continua.
Muchas personas atribuyeron ese éxito a los procesos, a la tecnología o a la disciplina con la que la compañía organizaba sus fábricas.
Sin embargo, una de las prácticas más llamativas de Toyota tenía muy poco que ver con las máquinas.
Cualquier persona que trabajara en una línea de producción podía detenerla por completo si detectaba un problema. No importaba si llevaba veinte años en la compañía o si acababa de incorporarse unos días antes.
Si observaba un error, un riesgo o una situación que podía afectar a la calidad del producto, tenía permiso para intervenir.
La herramienta que utilizaban era una cuerda conocida como Andon. Al tirar de ella se activaba una señal que alertaba al equipo.
Y si el problema no podía resolverse rápidamente, la producción se detenía.
La escena resulta sorprendente incluso hoy. Una sola persona tenía la capacidad de parar una línea de producción que movía millones de euros.
Para muchas organizaciones aquello parecía una idea difícil de entender.
¿Por qué otorgar tanta responsabilidad a alguien que se encontraba tan cerca de la base de la estructura?
La respuesta de Toyota era sencilla.
Porque esa persona era quien estaba viendo el problema.
Con el tiempo, la compañía descubrió que el verdadero valor de aquella cuerda no estaba en detener la producción, sino en todo lo que ocurría antes de que alguien decidiera utilizarla.
Porque cualquier empresa puede instalar una cuerda. Lo difícil es construir un entorno donde las personas se sientan seguras para señalar un error cuando todavía tiene solución.
Durante años, Toyota trabajó para que detectar un problema no fuera percibido como una amenaza, sino como una contribución al trabajo de todo el equipo.
La conversación no giraba alrededor de quién había cometido el error. Giraba alrededor de qué podía aprender la organización para evitar que volviera a ocurrir.
Y esa diferencia terminó teniendo un impacto mucho más profundo de lo que parecía a simple vista.
Cuando las personas sienten que pueden hablar, los problemas aparecen antes y las organizaciones tienen más oportunidades para aprender, mejorar y crecer.
Esta historia no habla realmente de una cuerda, sino de algo mucho más difícil de construir dentro de una organización.
La sensación de seguridad que necesita una persona para decir lo que piensa cuando percibe que algo no va bien.
Aquí aparece una de las cuestiones más relevantes para cualquier profesional de RRHH.
Muchas organizaciones afirman que quieren escuchar a sus equipos. Sin embargo, escuchar no depende únicamente de abrir canales de comunicación.
Depende de que las personas sientan que pueden utilizarlos.
Porque existe una diferencia importante entre poder hablar y sentirse seguro para hacerlo.
La primera depende de los procesos.
La segunda depende de la cultura.
Cuando las personas sienten que una opinión diferente puede tener consecuencias negativas, la información empieza a quedarse dentro de los equipos.
Y cuando eso ocurre, los problemas rara vez desaparecen. Simplemente, dejan de ser visibles.
Toyota entendió hace tiempo que el aprendizaje no depende únicamente de la capacidad de las personas para detectar errores.
Depende también de que exista un entorno donde esos errores puedan señalarse sin miedo.
Por eso la seguridad psicológica se ha convertido en una de las variables que más atención está recibiendo dentro de las organizaciones.
Porque influye directamente en la colaboración, el aprendizaje y la capacidad que tienen los equipos para adaptarse a entornos cada vez más complejos.
Esta historia suele explicarse como un ejemplo de calidad o de mejora continua.
Sin embargo, quizá una de sus lecciones más relevantes tenga que ver con las personas.
Porque el talento no siempre deja de aportar por falta de capacidad.
Muchas veces deja de aportar porque no encuentra un entorno donde expresarse con seguridad.
La seguridad psicológica no aparece porque una empresa la incluya en un manual o la convierta en un valor corporativo. Aparece en la forma en la que las personas se relacionan, se comunican y gestionan las situaciones complejas a diario.
Por eso resulta tan difícil construirla.
Porque no depende únicamente de procesos o estructuras. Depende también del estado interno desde el que las personas participan dentro de los equipos.
Precisamente ahí es donde nace Humántica®.
Un enfoque que incorpora en las acciones formativas una dimensión que durante años ha recibido menos atención dentro del desarrollo del talento.
La triada del cuerpo, la mente y la emoción desde donde las personas activan su talento.
— Berta
PD: ¿Crees que las personas se sienten realmente seguras para expresar lo que piensan dentro de las organizaciones?
