Il y a des conversations qui ne sont pas faciles à préparer.
Je suis Nara, la mascotte des professionnels des RH, et aujourd’hui je veux te parler de trois compétences qui me semblent essentielles quand il faut signaler des points d’amélioration sans que l’autre personne le reçoive comme une attaque.
Je te parle de la capacité de dire l’inconfortable sans briser la relation.
Aux RH, il y a des moments où il faut pointer quelque chose qui ne fonctionne pas. Cela peut aller d’une attitude à une situation qui commence à affecter l’équipe.
La conversation se prépare souvent avec une certaine tension parce que tu sais que le message compte. Mais tu sais aussi que la façon dont il est reçu peut tout changer.
Certaines personnes écoutent un feedback et peuvent l’examiner avec calme. Et d’autres, dès qu’elles sentent qu’on remet quelque chose d’elles en question, se ferment.
Cela arrive parce que le cerveau humain interprète très vite si une conversation est vécue comme une opportunité d’amélioration ou comme une menace pour l’identité.
C’est pourquoi, quand tu donnes un feedback, ce que tu dis n’est pas la seule chose qui compte.
Ce qui compte, c’est la façon dont tu aides l’autre personne à l’entendre sans avoir à se défendre dès la première minute.
Voici trois compétences qui t’aideront dans ce type de conversation.
Skill 1
Séparer le message de l’identité de la personne
C’est probablement l’une des compétences les plus importantes lorsqu’il faut donner un feedback.
Beaucoup de conversations se compliquent quand la personne sent que tu ne parles pas de quelque chose qui s’est passé, mais de qui elle est.
Ce n’est pas la même chose de dire :
« Tu es peu organisé. »
Que de dire :
« Sur ce projet, nous avons vu que certains délais ont glissé, et il vaut la peine de revoir comment nous organisons le suivi. »
La première phrase touche l’identité.
La seconde pointe une situation concrète.
Quand le feedback touche l’identité, la personne a tendance à se protéger. Elle peut se justifier, se fermer ou se mettre sur la défensive.
En revanche, quand le feedback se concentre sur un comportement observable, il est plus facile pour l’autre personne de le regarder avec une certaine distance.
Cela change énormément la conversation.
Parce que l’objectif du feedback ne devrait pas être que quelqu’un se sente montré du doigt, mais qu’il puisse comprendre ce qui s’est passé et ce qui peut être ajusté.
Par exemple, ce n’est pas la même chose de dire :
« Tu ne collabores pas avec l’équipe. »
Que de dire :
« Lors des dernières réunions, il a été difficile d’avancer parce que certaines réponses sont arrivées tard. Je pense qu’il serait utile de revoir comment améliorer cette coordination. »
Dans le second cas, tu ne poses pas une étiquette sur la personne, tu portes ton attention sur une situation.
Le feedback devient plus facile à recevoir quand la personne ne sent pas qu’elle doit défendre qui elle est.
Skill 2
Réguler le ton avant les mots
Quand une personne reçoit un feedback, elle n’écoute pas seulement le contenu.
Inconsciemment, elle perçoit aussi le ton, le rythme, la tension corporelle et l’intention à partir de laquelle on lui parle.
Le cerveau interprète tout cela très vite.
C’est pourquoi, bien souvent, le rejet ne commence pas par la phrase exacte utilisée.
Il commence par la façon dont l’autre personne sent qu’on le lui dit.
Aux RH, c’est particulièrement important parce qu’il y a des conversations où le contenu porte déjà une charge suffisante.
Si, en plus, il est transmis depuis la tension, la précipitation ou le jugement, la conversation peut se fermer avant de commencer.
Réguler le ton avant les mots signifie entrer dans la conversation avec un rythme qui permet l’écoute.
Il ne s’agit pas d’adoucir tellement le message qu’il en perde sa clarté, mais de prendre soin du climat dans lequel ce message va arriver.
Par exemple, ce n’est pas la même chose de commencer en disant :
« Il faut qu’on parle de quelque chose qui ne fonctionne pas. »
Que de dire :
« Je voulais revoir avec toi un point précis pour bien le comprendre et voir comment nous pouvons l’ajuster. »
L’idée peut être semblable.
Mais le climat qu’ouvre chaque phrase est très différent.
Dans une conversation délicate, le ton peut devenir une porte ou une barrière.
Et quand le ton ouvre, la personne a généralement plus de capacité à écouter ce qui vient ensuite.
Skill 3
Clore la conversation sans la laisser émotionnellement ouverte
Il y a des conversations qui semblent se terminer, mais qui, intérieurement, continuent de tourner pendant des heures.
Parfois cela arrive aux personnes qui reçoivent le feedback et souvent aussi à celle qui le donne.
Cela arrive parce que le cerveau humain cherche à clore les situations qu’il perçoit comme émotionnellement importantes.
Quand une conversation se termine de façon ambiguë, l’esprit a tendance à continuer de chercher une issue.
C’est pourquoi, dans le feedback, la clôture compte aussi beaucoup.
Il ne suffit pas de dire ce qu’il fallait dire.
La conversation a besoin de clarifier ce qui a été compris, quelle est la prochaine étape et comment la relation continuera d’être préservée à partir de là.
Par exemple, terminer par un « bon, on verra bien » peut laisser trop d’espace ouvert.
En revanche, clore par quelque chose comme :
« Merci d’en avoir parlé avec moi. L’important maintenant, c’est que nous soyons au clair sur la prochaine étape et que nous la revoyions calmement d’ici quelques jours. »
Aide la conversation à avoir une issue plus claire.
Cette clôture ne supprime pas l’inconfort, mais elle réduit la sensation de rester à l’intérieur de la conversation après l’avoir terminée.
Et pour un professionnel des RH, cela compte aussi. Parce que tenir des conversations difficiles ne signifie pas les porter toute la journée.
Cela signifie pouvoir dire ce qui est nécessaire, prendre soin du lien et sortir de la conversation avec un peu plus de clarté.
Humántica®
Le corps influence le ton.
L’esprit aide à ordonner le message.
L’émotion permet de prendre soin du lien sans perdre en clarté.
Quand ces trois parties ne sont pas alignées, une conversation peut devenir bien plus difficile qu’elle ne le semblait au départ.
Tu peux avoir clairement en tête ce que tu veux dire, mais si tu entres avec de la tension, cette tension communique aussi.
Tu peux avoir un message bien préparé, mais si tu ne prends pas soin de la façon dont l’autre personne le reçoit, le contenu peut se perdre.
Et tu peux avoir dit ce qui était nécessaire, mais si tu ne clos pas bien, la conversation peut rester ouverte à l’intérieur bien plus longtemps.
Comme tu le vois, donner un feedback n’est pas seulement apprendre une technique de communication.
Travailler le corps, l’esprit et l’émotion est le système fondamental qui activera ta meilleure version aux RH et aussi le talent de tes équipes — c’est ça, Humántica.
Je resterai par ici, à observer de près comment vous travaillez… et à apprendre aussi de tout ce que vous portez chaque jour.
Et qui sait, peut-être qu’un jour nous nous croiserons au bureau : j’accompagne presque toujours Berta dans ses réunions avec les RH.
— Nara
P.-S. : Comment ça se passe pour toi, cette histoire de donner du feedback ?
